Changement : refus d’obstacle

Comment faire face au changement d'avis de son sponsor ?

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En équitation, un refus d'obstacle se manifeste par l'incapacité soudaine et inattendue du cheval à sauter une barrière présente sur le parcours. Cela peut arriver au cheval le plus talentueux et le mieux entraîné. Les humains font également du refus d'obstacle, par exemple en déclinant une opportunité pour laquelle on ne se sent pas capable – même si, en vrai, on l’est.

Ceux d'entre nous qui sont impliqués dans le changement, comme praticiens internes ou comme consultants, ont peut-être été confrontés à cette situation étrange : nous avons proposé une idée, elle a été acceptée, puis... on ne nous donne pas la permission, le soutien ou les moyens de la mettre en œuvre. Que faire ?

Une expérience récente m'a incitée à poser la question sur Twitter, bien que je sois un peu paresseuse sur ce canal ces derniers temps. La quantité généreuse de réponses, et leur qualité, me pousse à écrire ce billet pour qu'elles profitent à plus de monde.

8 thèmes semblent couvrir les différentes suggestions. Ils peuvent être utiles ensemble ou séparément. Mon biais d'organisation me fait les représenter sur un cycle de la relation consultant-client, à partir du moment où un problème survient. Mes excuses à mes amis graphistes, qui auraient probablement fait un bien meilleur travail !

La question était en fait la suivante : "Quand un client ne montre aucun appétit pour ce qu'il vous a demandé de faire, que faites-vous ? Vous restez et vous poussez plus fort ? Vous partez ?". On peut remplacer "client" par "employeur / manager" (disons "sponsor" pour couvrir tous les cas lorsque c'est pertinent) et trouver des conseils utiles à ce qui suit. Rien de tout cela n'est facile, et le succès dépend beaucoup du contexte, mais au moins cela permet d'agir sur un problème au lieu de simplement le subir.

Interroger, pour comprendre

Cat Barnard, cofondatrice et partenaire de Working the Future (UK), suggère une première étape judicieuse, qui consiste à "demander au client ce qu'il aime ou n'aime pas". Andi Roberts recommande de "rester humble et curieux - que se passe-t-il et qu'est-ce qui cause la résistance ? S'agit-il de vulnérabilité, d'un manque d'engagement, d'un risque trop élevé (personnel ou professionnel) ? Soyez là pour découvrir et aider le client à comprendre ce qui se passe pour lui ou son organisation". Le commentaire d'Andi me rappelle qu'il est temps de relire l'excellent Humble Consulting d'Edgar Schein.

Rachel Happe, cofondatrice et directrice de The Community Roundtable, conseille "un entretien direct et sincère avec le client. Avoir un client auprès duquel vous n'avez eu aucun impact (quelle que soit la responsabilité de celui-ci) ne vous apporte rien de bon au final. C'est un coût d'opportunité". C'est si vrai. Jillian Reilly suggère d'"avoir une conversation courageuse - honnête, empathique. En gros, essayer de répondre à la question : 'De quoi avez-vous peur ?'". Jillian est une coach exceptionnelle dans ce domaine - jetez un œil à Antacara, utile à qui aurait besoin d’un coup de pouce pour franchir un petit ou un grand cap. Cela me rappelle aussi qu'il faut relire le livre Difficult Conversations.

Cecil Dijoux ajoute qu'il est "important d'amener le client par des questions à ce qu'il constate lui-même les lacunes plutôt que de les lui dire". Je sais que Cecil a raison à 100%, j'ai été formée à poser de bonnes questions (notamment par l’Action Learning) et pourtant... quand il s'agit d'une pratique professionnelle qui vous tient à cœur, qui est aussi une raison d’être personnelle, il est difficile de résister à l'envie de partager ce que vous savez qui fonctionne, et même d'être un peu assertive.

Note en passant : l'assertivité est un véritable défi pour les femmes au travail. Trop assertive ? Vous créez de la résistance ; trop peu ? Vous manquez de crédibilité. J'en suis déjà aux deux tiers de ma vie professionnelle et je n'ai toujours pas trouvé le bon équilibre.

*A propos des questions : petit ajout au billet original, suite au commentaire judicieux de Frank Heublein : "Il faut des questions intelligentes pour entamer un dialogue constructif, car les questions peuvent avoir un effet dominant et être perçues comme oppressantes. Il faut en être conscient dans ce genre de situations délicates". En effet ! Je déteste que mon interlocuteur me pose des questions qui véhiculent un sentiment de supériorité. J'espère ne jamais le faire aux autres.

Denis Florent apporte un point intéressant : "Cherchez à savoir quelle situation les a amenés à vous engager en premier lieu. Il est possible que cette situation ait changé entre-temps. Si possible, mettez en évidence les NOUVEAUX problèmes et faites part des solutions que vous pourriez apporter". S'il y a de la nouveauté, elle doit être prise en compte. Si la fausse nouveauté n'est inventée par votre sponsor que pour justifier son changement d'avis / sa faiblesse / sa peur, vous devez lui permettre de sauver la face et de discuter des "changements" comme s'ils étaient réels. Denis et moi étions collègues en Chine ; un bon endroit pour apprendre à sauver la face 😊.

La coach Katherine Long suggère de faire des "constellations systémiques avec un superviseur expérimenté, [qui] peuvent révéler des schémas cachés de temps, de lieu et d'échange dans le système". Dans une période chaotique, ces constellations peuvent peut-être aussi indiquer un besoin de prudence ou un changement de cap - il est bon de nommer ce que l'on perçoit". Comme je connais très peu les constellations, j'ai trouvé une introduction ici et là. En effet, temps chaotiques... En effet, besoin de prudence. Parfois, nous les passionnés, nous laissons un peu entraîner par nos propres idées. Voir le point suivant.

Mais une dernière chose importante à propos de cette conversation avec le/la sponsor : soyez ouvert à ce qui en ressort... "Parfois, c'est le moment où tout s'ouvre. Parfois, c'est le moment où tout se referme", dit John Atkinson. En effet, confirme Scott Gould : "Je trouve souvent que de tels moments et conversations peuvent être transformationnels".

S'auto-examiner

Lorsqu'il s'agit de résistance, une grande partie du travail consiste à examiner ses propres croyances et son propre rôle dans le processus.

La coach Jayne Harrison demande : "Que supposez-vous à propos de leur résistance ? Qu'est-ce qui pourrait être différent si vous le remarquiez à haute voix ? Que voulez-vous qu'il se passe ? Est-ce que cela crée des interférences pour vous/eux ? Comment savez-vous qu'il n'y a 'pas d'appétit' pour ce que vous proposez... pourrait-il s'agir d'autre chose ? ". Ce sont des questions d'autosurveillance. Jayne suggère également "d'utiliser différentes lentilles pour examiner la situation : soi-même, le client, la relation, l'équipe/l'organisation/le système pour voir si cela apporte de nouvelles perspectives". Un excellent conseil.

Kenneth Mikkelsen, dont j'admire la perspicacité depuis longtemps, dit que c'est toujours une question délicate. "Au fond, vous devez peut-être vous demander ce qu'ils veulent, par opposition à ce dont vous pensez qu'ils ont besoin. Ils vous ont probablement fait venir pour cela, mais certaines personnes ont eu peur ou ont été dépassées en cours de route ou n'ont pas le pouvoir ou le mandat d'influencer les décisions clés. Et puis, cela revient toujours à vos propres valeurs. Allez-vous poursuivre malgré les contraintes, la modification du champ d'action/des ressources et le surcroît de travail potentiel ? Pouvez-vous accepter de ne pas avoir l'impact que vous souhaitez avoir ? S'agit-il simplement d'un projet d'entreprise à vertu d'affichage ? Que pourriez-vous faire d'autre ?"

À ces questions utiles et inspirantes, le Dr Josie McLean en ajoute une, sa préférée (et qui deviendra probablement ma préférée aussi) : "Dans quelle mesure est-ce que je contribue au problème ?"

John Atkinson, dont je ne saurais trop recommander le post "Killing the Change Agent", clôt cette section par cette remarque : "le meilleur travail que je pense avoir fait m'a toujours amené à réexaminer ce que je pense, car en tant que consultant, vous êtes soumis au changement aussi".

Reformuler ensemble

Après avoir interrogé pour mieux comprendre, après vous être honnêtement remis en question, c'est probablement une bonne idée de reformuler le projet avec son sponsor, en partenariat. Ou, comme le dit Stowe Boyd : "Créez une nouvelle première étape. Il ne s'agit pas nécessairement de nier ce qui s'est passé, mais de prendre du recul pour recadrer la situation".

Ce n'est pas forcément facile, reconnaît Jon Leighton. "Souvent, l'impératif à court terme du conseil est de maintenir le programme, une journée perdue est une journée de revenus perdus à jamais. La bonne chose à faire est de 'déclencher l'Andon' (la corde qui fait s'arrêter la ligne de production). Faire une pause, chercher à comprendre clairement l'intention initiale, ce qui a changé, les chemins potentiels vers une valeur commune".

Le Dr Jen Frahm suggère une "conversation de re-contractualisation : client, vous m'avez initialement engagé pour faire x. Sur la base des faits y, il semble que vos exigences aient changé. Est-ce vrai ? Pour que je puisse répondre à vos besoins exprimés, j'ai besoin de z. Comment voulez-vous continuer ?" C'est la vieille tactique du "peut-être devrions-nous réévaluer les objectifs maintenant que nous avons appris certaines choses", écrit Bruce McTague. "Avoir une (nouvelle) discussion franche sur les objectifs à mi-chemin et offrir une porte de sortie s'ils ne veulent pas poursuivre".

De plus, "que dit le contrat ?". demande Jon Leighton [ou bien la description de poste, pour un agent du changement interne]. "Ce n'est pas un bon point de départ, le fait de devoir se référer au contrat peut être le signe d'une rupture de la relation, mais en supposant qu'il y ait un cahier des charges, il est important de l'examiner avec le client pour voir où se situe l'erreur".

Avant d'en arriver là, et dans un esprit de partenariat, il peut être utile de faire part de vos propres besoins – après tout, c’est vous l'agent du changement dont l'aide a été sollicitée en premier lieu. Dixit Andi Roberts : "Les désirs et les offres du consultant ne sont pas satisfaits. Le client le sait-il ou s'en soucie-t-il ? Si ce n'est pas le cas, un nouveau contrat est nécessaire. On demande au consultant d'être une ‘paire de mains’ ou de ‘faire ce que je dis’ et ses rôles d'’expert’ et de ‘partenaire’ sont rejetés".

Le recadrage peut consister à "décomposer le projet en plus petits ensembles et à résultats plus rapides", écrit Dennis Boecker. "Pour les petits modules, il est plus facile de se mettre d'accord sur l'engagement des ressources et sur une réussite mesurable".

À l'inverse, le recadrage peut conduire à un changement d'échelle vers le haut. "J'ai l'habitude de faire monter les enjeux et de pousser le projet à un niveau plus élevé, beaucoup plus ambitieux, en guidant sur la façon d'accomplir également des objectifs extensibles. Je constate que de nombreux clients trouvent cela stimulant et font au moins une partie du chemin. Et ceux qui ne le font pas ne sont pas faits pour moi", écrit Andrew Walker. Paul Gray confirme qu’en effet, cela arrive : "Quelques projets auxquels j'ai participé (en tant que consultant et client) ont abouti à la question cruciale de savoir si nous devions faire cela. Souvent, de bonnes raisons de ne pas le faire apparaissent. Cependant, si l'on va jusqu'au bout, on finit par se demander pourquoi on ne l'a pas fait plus tôt". Je croise les doigts pour que vous et moi ayons autant de succès.

Pour cela, il peut être utile d'atténuer les craintes du sponsor, suggère Claudia Vaccarone, par exemple en présentant des cas de réussite. C'est effectivement utile, mais dans une certaine mesure seulement, d'après ce que j'ai constaté. Le réflexe "Nous, nous sommes différents" ne tarde jamais à s'installer, et il y a souvent un point de bascule où le sponsor cesse d'écouter les histoires des autres.

N'est-il pas temps alors de lâcher un peu prise ?

Lâcher prise

"Je me suis retrouvé dans quelques cas où j'étais convaincu que c'en était terminé et cela a été un tournant. D'une certaine manière, j'avais lâché prise, j'avais cessé d'essayer de m'approprier le problème de quelqu'un d'autre et en le lui rendant, la porte s'est ouverte", écrit John Atkinson.

Et si nous résistions à l'envie de contrôler notre produit final ? Puisque nous sommes souvent ceux qui invitent les autres à lâcher prise... autant s'appliquer le conseil à nous-mêmes.

Dan Sodergren suggère dans ce sens : "Cela dépend des bénéfices et des résultats escomptés. Si cela vous procure des revenus conséquents et une référence élogieuse à la fin... Alors, ce qu'ils font de votre travail ne dépend pas de vous". Soyons pragmatiques.

S'effacer

Et si au lieu de lâcher prise tout en restant impliqués, nous nous effacions carrément ? Cela pourrait être une bonne tactique.

"Une fois, bien que présentant les résultats dans leur langage (une approche que j'essaie toujours d'adopter), j'ai dit à un client quelque chose qu'il ne voulait pas entendre. J'ai réalisé que la bonne tactique était de prendre du recul et de donner aux recommandations le temps d'être assimilées. Et 6 mois plus tard, j'étais de retour". C'était courageux, Paul J. Corney !

"S'ils ont besoin de vous et vous respectent, ils reviendront, et vous serez alors aux commandes. S'ils ne le font pas, vous n'avez rien perdu - ils auraient été un client cauchemardesque", ajoute Martin White.

Virer le client !

Certains d'entre nous n'ont peut-être pas la patience. Il y a d'autres projets à soutenir, d'autres personnes ont besoin de nous. La vie est courte.

"Hors de toutes considérations pratiques (termes de l'accord et autres), ma réponse est tout simplement : "partez"", écrit Mark Storm. Jon Husband le dit de manière encore plus radicale : "Virez le client. Si vous ne l'avez encore jamais fait, la première fois est une expérience intéressante".

Pour quelqu'un qui s'est longtemps senti oppressée par la médiocrité managériale des grandes entreprises, et qui a rêvé de botter des fesses, c'est très tentant je dois dire. Peut-être pas la meilleure idée quand le travail se fait rare, ou quand on est soutien de famille. Mais si le travail d'enquête a mis en évidence un "écart de valeurs", comme le dit Cat Barnard, virer le client pourrait bien être la seule solution sage. Votre santé mentale en vaut la peine. Dans tous les cas, "laissez une trace dans leur esprit de ressource d'innovation/de mise en place de solutions positives", ce qui gardera toujours la porte ouverte", conseille Denis Florent.

Une dose supplémentaire de sagesse de la part de Jon Husband (on ne s’en lasse pas:

"Le monde des entreprises et des organisations présente ce paradoxe si difficile. Les gens y travaillent, et souvent ce qui nous motive, c'est ce que nous avons vécu et la conviction que cela pourrait être (et sera peut-être) mieux pour les personnes qui y travaillent. Mais l'organisation de l'entreprise ne ressent rien, et peut-être ne s'en soucie-t-elle pas. De nombreux programmes de "changement" sont mis en œuvre parce qu'il a été décidé en haut lieu que cela devait être fait, mais il s'agit essentiellement (pour ceux qui sont là-haut) d'un énième programme à mettre en œuvre. Et de nombreuses mises en œuvre sont relativement sans âme et très difficiles parce que c'est "juste un programme". Les clients avec lesquels travaille un consultant en changement sont très souvent ceux qui ont été chargés de la mise en œuvre. Assez souvent, c'est inconfortable pour eux, à moins qu'il ne s'agisse d'une passion personnelle ?"

Éviter ce type de client

"L'astuce consiste à les 'virer' avant qu'ils ne deviennent 'clients'", dit Valdis Krebs (ou à NE PAS rejoindre cette équipe, cette entreprise...). "Ce 'sixième sens' vient avec l'expérience... mais hélas, n'est jamais parfait".

Cela me rassure, et m'inquiète en même temps. Parfois, lorsque vous présentez une idée, vous vous laissez emporter par votre propre enthousiasme (cela m'arrive en tout cas) ; vous ne remarquez pas les signaux faibles de désalignement, ou vous ne voulez pas les croire. Le biais de confirmation, associé à l'opportunité d'un super emploi ou d'un super contrat, peut facilement obscurcir notre jugement. Ainsi, je suis presque sûr que je ferai (ou referai) des erreurs dans le choix de mes clients à l'avenir. C'est la vie ! Tout est une occasion d'apprendre. Au moins, quand un nouveau projet se profile, vous êtes un peu mieux préparé.

Créer les conditions du succès

Cette discussion en ligne a révélé quelques conseils qui pourraient être utiles au début d'une nouvelle relation avec un nouveau sponsor.

Jayne Harrison suggère d'être très clair sur les contrats, les rôles, les responsabilités, les attentes, etc. Le sponsor doit comprendre que le changement prend du temps. Il ne peut pas simplement le mandater. Il faut également qu'il change.

Veiller à ne pas se laisser prendre au piège de l'"étagère" (si possible) : c’est ce qui arrive quand on livre une étude, un rapport verbal, une présentation, un travail de conseil... que le commanditaire laisse simplement sur l'étagère. "De nombreux sujets de conseil en management tombent dans cette catégorie, lorsque les clients affichent une volonté mais ne veulent pas vraiment changer", écrit David Crouch ; "tout ce qui ne donne lieu à aucune action et qui était probablement prévisible dès le départ".

Tester le terrain (l'approche 1-2-3 de David Crouch) : "J'avais l'habitude de passer beaucoup de temps gratuit en amont à travailler avec les clients sur des domaines de conseil difficiles avant de m'engager à faire le travail. J'encourage maintenant une approche 1-2-3. 1. Faire un travail gratuit pour évaluer l'adéquation. 2. Réaliser un petit travail payant pour voir ce qui se passe lorsque le client voit les résultats et les livrables. 3. S'engager sur un projet de plus grande envergure si les étapes 1 et 2 sont réussies. S'attendre à lâcher des clients après 1 et 2.

Faire expérimenter et mettre en pratique au sponsor certaines des idées que vous suggérez, plutôt que simplement expliquer pour convaincre, dit Kenneth Mikkelsen.

Pour conclure cette remarquable série de conseils judicieux, encore quelques pépites :

Nous sommes souvent plus ambitieux pour nos sponsors qu'ils ne le sont pour eux-mêmes : "Je constate souvent que mes attentes à l'égard de mes clients sont plus élevées que les leurs" (@josiemclean)

Le changement est un travail ardu : "Les gens voient le changement ; ils veulent le changement ; mais ils ne sont pas capables de voir les conséquences du dur labeur entre les deux" (@marksstorm).

Ne supposez pas que votre sponsor et vous comprenez le projet de manière identique : "'L'engagement des personnes', même expliqué, ne signifie pas la même chose pour tout le monde. Nous voyons les choses à travers nos expériences et nos valeurs" (une observation personnelle)

Conseiller est difficile : "C'est extrêmement compliqué. S'engager avec intégrité ET satisfaire le client en même temps. C'est le casse-tête inhérent au conseil" (@changingview)

Un grand merci à toutes et tous pour vos précieuses contributions. J'espère que cette synthèse vous sera utile comme elle l'est pour moi ! Bonne chance dans vos projets de changement.

Lecteur, lectrice, qu’ajouteriez-vous à ces conseils ?

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